Рисковать и выигрывать: новые подходы к риск-менеджменту в условиях неопределенности

В первый день прошли дискуссии об эффективности систем управления рисками в условиях макроэкономической нестабильности и развитии внутренней риск-культуры. Второй день был посвящен технологической трансформации риск-менеджмента, а его центральным событием стал круглый стол на тему интегрированных контрактов по управлению крупными строительными проектами.

Поводом для обсуждения послужило кардинальное изменение среды реализации крупных промышленных и инфраструктурных объектов. К традиционным рискам сроков, стоимости и качества все чаще добавляются системные неопределенности, заложенные еще на этапе формирования проекта: санкционные ограничения, нестабильность цепочек поставок, изменчивость требований заказчиков, запуск проектов при неполной проработке технических решений. Участники рассматривали российские и зарубежные практики управления рисками, а также контрактные модели EPC (строительство под «ключ») в строительной отрасли.

Риски — это про деньги

Лидер профессионального сообщества развития EPC в России Андрей Лебедев начал дискуссию с утверждения: в стране уже достаточно хорошо развито проектное управление, делает уверенные шаги контрактное управление, теперь настала очередь риск-менеджмента. По его словам, большая часть рисков при реализации EPC-проектов переходит к подрядчику, который получает за это определенную маржу. «Риски — это не неопределенность, а прежде всего деньги», — считает Лебедев. От того, насколько качественно они оценены, зависит, удастся ли минимизировать отклонения от бюджета. А если еще и правильно учесть возможности для выполнения проекта в рамках сроков и сметы, на этом можно заработать.

Лебедев напомнил, что его сообщество разработало национальный стандарт по реализации EPC — альтернативный инструмент для контрактов «под ключ». Этот верхнеуровневый стандарт адаптируется под отраслевую специфику. В развитие методологии разработаны рекомендации по инвестиционному планированию, управлению денежными потоками, контрактными стратегиями и информацией. В текущем году планируется прописать процедуру по управлению рисками. Андрей Лебедев подчеркнул, что эту работу поддерживают Минстрой России и ФАУ «ФЦС».

Он привел пример из собственной практики: проект стоимостью 2,5 млрд долларов США в Ираке первоначально не предусматривал утверждение контрактной стратегии и реестра рисков. Андрей Лебедев настоял на их внесении на рассмотрение совместного комитета управления — тогда, в 2011 году, многие коллеги считали это излишним. В дальнейшем это решение помогло реализовать проект в срок и в рамках бюджета, несмотря на последовавшие затем события в Ираке. Это убеждает: риски надо закладывать в инвестиционные модели. И сейчас, по словам Андрея Лебедева, российское сообщество уже начало это делать.

Все на борьбу с неопределенностью

Директор программ по контрактной работе «Газпром нефти» Игорь Перевощиков рассказал о российских и зарубежных подходах к управлению рисками. Отечественная практика во многом опирается на разделение риска на известный и неизвестный — из свода знаний по управлению проектами PMBOK (Project Management Body of Knowledge). При этом риск определяется как неопределенное событие, которое может повлиять на цели проекта как положительно, так и отрицательно. С определенными рисками все понятно: их надо идентифицировать и разработать программу минимизации.

Второй источник — юридический словарь Black’s Law Dictionary — определяет неопределенность (contingency) как событие, которое может произойти или не произойти в будущем, и как состояние зависимости от неопределенных условий. По мнению Игоря Перевощикова, это означает: с неопределенностью нельзя смиряться и ждать, пока она произойдет. В его компании сочетают оба подхода — управление определенными рисками и управление неопределенностями, закладывая их в крупные проекты.

Для EPC-проектов это особенно важно изза больших бюджетов и длительных сроков реализации — 5-8 лет, а на практике иногда до 10. При этом мир стал динамичнее: раньше можно было вести проект три года, не чувствуя серьезных изменений, теперь все меняется за полгода. Кроме того, в EPC-проектах участвует множество подрядчиков и поставщиков, сложная структура финансирования за счет консорциумов инвесторов.

Еще одна особенность — необходимость организации службы заказчика из высококвалифицированных специалистов. Спикер отметил, что долгое время считалось: коль проект «под ключ», заказчику достаточно прийти через несколько лет и перерезать ленточку. На практике такого не бывает. Степень погружения заказчика должна быть высокой — и он обязан уметь управлять рисками и неопределенностями.

В составе рисков выделяют политические, управленческие, технические, экономические, финансовые, культурные, социальные и природные. Для работы с ними формируется реестр рисков: идентификация, разделение на управляемые и неуправляемые, ранжирование по влиянию на проект.

Расчет неопределенностей создает наценку к бюджету проекта, используемую для управления, если они реализуются. Игорь Перевощиков подчеркнул: к этой наценке нельзя относиться как к статичному инструменту, с ней надо работать постоянно, пересматривая по мере реализации проекта.

Он перечислил и типичные ошибки: бессистемное использование без учета контекста проекта, шаблонное перенесение рисков с одного проекта на другой и, главное, привлечение к управлению рисками узкого круга специалистов. «Ошибочно полагать, что риск-менеджер правильно оценит риски строительно-монтажных работ без помощи профильных специалистов», — резюмировал Игорь Перевощиков. Успех крупного строительного проекта зависит от коллективной работы — и в целом, и в части управления рисками.